要注重与长期供应商的关系处理和对供应商的培养。采购中既要注重谈判、比价、压价，更要从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，应从一味压价向建立双赢机制转变，加强对供应商的培养。采购不是“一次性”交易。一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军。其后果是售后服务没有保障，一旦发现问题，无法找到联系人，难以处理。如果市场出现波动，货源紧张，还会出现拿钱也买不到合适的材料。如在1985年和1995年，在板纸的采购市场，都出现过严重的短缺，广东、福建等地的包装厂成批的涌向北方地区，持币购买。长期以来，双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。其实，在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，不仅把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路也越来越窄。而双赢则是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。
第三，集团企业的集中采购体现整体利益的最大化。
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。在一些大的企业集团中，都是由专职采购部门执行统一的采购，依靠庞大的采购量带来的价格和售后优势，充分体现整体利益的最大化。但有些集团随着公司集团壮大，许多子公司开始自行组织采购，在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。有些管理者以为是相互间制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺。企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。如全国著名品牌“康师傅”的包装，采取集团统购，分地区供货的办法，充分发挥和展现了集团统购的优势和整体利益的最大化。
再者，企业必须拥有有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。
究竟什么样的采购才是符合企业利益的，采购价格为多少才是合理的，在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查，怎样才能事前控制而不是亡羊补牢，这些问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。如“康师傅”集团下属的包装厂，分散于全国七、八个省市，相距数干公里，依靠现代科技的信息平台，各分厂的信息随时掌握，实现了“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的良好境界。
最后，产品、服务的统一。
在采购时就充分考虑未来储运，产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。
这种战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。因此有远见的企业应该在发轫之初就有组织地着手于战略采购框架的构建。
